一、 什么是变革管理（Change Management）？

变革管理（Change Management）意即当组织成长迟缓，内部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。

特别是在当今时代，管理良好的变革过程是企业成功的操纵杆。 不管是企业处于危机的状态，必须要战胜危机， 还是使得企业内部不同文化之间的不得不共同成长的整合， 抑或是结构和流程的变化。 组织以及管理和员工不断的要面对不同领域的变化面对的是不断改变着的环境，谁能成功地对这些变化进行专业的管理，并尽可能减少变化对于企业运营的负担， 谁就能在未来取得成功。这正如同对一架正在飞行中的飞机进行改造和改变的过程相似。

二、变革管理在运行前

1.需要多少必要的变革？（变革案例）

2.是否敢于实施变革过程（并将变革过程坚持下去）？

3.在管理成员中有没有足够的参与者？

4.是否已经准备好投入足够的时间？

三、变革管理类型

变革并非是整齐划一的。变革过程的侧重点和设计方案的不同取决于对变革的心理预期。其变化范围如下图所示：

四、变革过程中的危险

其变化范围如下图所示：

五、对变革管理者的要求

一个企业咨询公司的变革管理者的必备条件：

对变革过程的管理：

计划和组织，调整以及控制项目的流程

对变革团队的管理：

领导，激励和主持

对客户关系的管理：

注意变革过程对内部和外部的客户的影响和相应的对策调整

对利益相关的群体的管理：

把变革过程中涉及或者卷入的，并因此能够在项目范围内产生影响的内部和外部的利益群体纳入考虑范围。

变革管理也可以说是:

学习如何应对临时出现的，未曾计划的情况

六、变革管理要处理好两个关系

首先是成果和速度的关系，变革过程必须追求阶段变革的效果，效果是成果和速度的函数。过分追求阶段性成果而忽视改变的速度，会使变革失去意义；追求速度而忽视任一阶段性成果即“摘取最低的果实”，会使整个变革失败。

其次是体制塑造和人的塑造相结合。管理的内涵便是形成一个团队完成组织的目标，变革也是如此。要塑造成这样的成功团队，必须建立相应的体制，同时不要忽视人的因素。只有体制再塑而没有人塑造，使变革失去了人的支持，变革不可能成功；只有人的塑造，而没有体制塑造，使管理变革流于空洞，变革不可成功，更不可能产生真正的绩效。

七、变革管理应当总是关注三点：战略，结构，文化

八、导致变革过程成功的因素

唤醒能量，创造信任

1.对于目标的明确性 > “想要去向哪里”

2.开放的信息政策

3.创造问题意识

4.确保计划的可靠性

创建服务于特定目的的信息和交流管理

1.利用交流概念来建立信息网络

2.对话总是重要的

3.仅通过媒介来传播信息还不够

使学习有保障

1.为学习计划足够的空间

2.将个人和制度的发展作为既定目标的构成部分

3.为团队计划出“休养间歇”

4.获得资历也是一种投资

从外向内的组织

1.将第一优先权让给客户和市场

2.对内建立对客户和供货商的理解

3.对过程的产出增殖进行检验

行动前后一致

1.在期间不懈怠

2.截住或排除阻挠和打扰的因素

九、变革管理要使用四大工具

1.公司教育培训机构

2.公司舆论宣传系统

3.公司权力机构

4.负责的顾问组织

十、变革管理的八个步骤

1.制造紧迫感，认真考察市场和竞争现实，明确并讨论危机，包括潜在危机或主要危机，形成一个强有力的领导联盟

2.组织一个强有力的领导联盟，鼓励这支队伍协同作战

3.制定远景规划，建立远景规划以指导改革措施，形成策略以实现远景规划的目标

4.传达这种远景规划，用所有可能的媒介手段把新的远景规划策略传达下去，用领导联盟的亲身实例教育人们养成新的行为习惯，授权他人按远景规划行事

5.消除改革的障碍，改革严重损害这种远景规划的机制和结构，鼓励承担风险和非传统的观念，活动和行为。计划并实现近期的成功，计划看得见的业绩改进

6.实现那些改进，肯定并奖励参与改进的雇员，巩固改进成果并进行更多的改革，利用提高的信誉来改革那些不适合远景规划的机制、结构和政策

7.聘用、提升和培养能够完成远景规划的雇员，用新的工程、主题方向和改革者来重新激励改革进程

8.把新的方法制度化，明确新的行为方式和企业成功之间的关系，建立能够确保领导的顺利发展和交替的方法和制度。